随着三支柱模式在很多企业中推行，HRBP成为组织中连接业务和人力资源专业领域的一条重要绳索。通过HRBP对业务的及时洞察和敏捷反应，让业务对人力资源的需求获得了急速释放。
只是，现实中HRBP如何能够更好地驱动业务，发挥价值呢？我尝试从三个部分对HRBP如何驱动业务，做一个简略阐释（本文阐述第一部分）：
第一部分：HRBP最容易出现的3大问题
第二部分：HRBP的角色定位和价值发挥
第三部分：HRBP的工作方法和思考模式
第一部分：HRBP最容易出现的3大问题
从HRBP应对和解决自身的问题和挑战入手，更容易去分析HRBP的角色定位和价值发挥。所以第一部分，我分析下HRBP最容易出现的3大问题：
问题一、系统定位不清晰
1、公司层面：缺乏对HRBP的角色和价值的系统认知，盲目跟风近些年，设置HRBP角色成为一种风潮 ，不管是什么类型的企业，也不管设置HRBP的角色是否有效，很多公司都在推HR向HRBP转型，完全没有顾及自身的业务类型和发展阶段是否适合HRBP去发挥价值。
比如对于一些外部环境特别单一、工作变化特别小的企业而言，设置HRBP的角色往往变成一种摆设，完全发挥不了HRBP的核心价值定位。HRBP在企业中没有办法发挥应有的价值，这就是组织土壤不适合这样的角色在组织中生存和发挥价值的体现。
而公司可能没有顾及到HRBP的组织土壤，非要让HRBP去推绩效改革、去推业务流程优化、去推核心人才盘点，结果HRBP做得痛苦不已，还被公司的业务人员孤立。
某种意义上，如果HRBP本身的能力没问题，那推不动很多工作的主要原因就是公司没有在HRBP的价值定位上想清楚，结果造成工作内容的偏离，没法给组织带来想要的变革。尤其是变革本身就是业务解不开的结，CEO都搞不定的事，HRBP也自然无法推动。
曾经，我的一位朋友，在一个互联网大厂干的风生水起，因为家庭原因不得不换城市。他去了一个以生产制造为主的企业，这个公司的基本体系近乎于零，公司对业务方向的变革意愿也接近于零，喊了多少年的变革口号，结果效率还是出奇的低。这时候HRBP放下身段，深入业务，也无济于事，因为公司没有赋予HRBP这样或那样的权限，原来在互联网公司的玩法，在传统企业根本不被理解，更不要说推动。
可见，公司没有对HRBP的角色定位和自身的成长阶段和要解决的核心命题有深度思考，就会注定造成一场失败的HRBP旅程。
2、部门层面：把HRBP当业务保姆，而非合作伙伴
业务多年对HR的传统认知，让HRBP在业务的人那边的心理锚定根深蒂固，有些部门会觉得HRBP就是给业务打杂的，处理一些部门业务人员因为内部关系不乐于去解决的问题，因为时间消耗、占用精力不想去解决的问题和因为能力不够，不能够去解决的问题。这样一大堆问题就堆向了HRBP，仿佛一个垃圾桶，什么垃圾都往HRBP身上倒，还要他（她）做好垃圾分类。
当然，有些HRBP也不挑活，是个活都捡起来做。做着、做着，就发觉自己和传统HR没有什么两样了，只不过说得好听点叫换了一个跑道，说的不好听点就是换了一个位置，换到离部门更近的位置，以便更好被部门差遣。“保姆”式的服务在HRBP的工作内容中屡见不鲜，事务性工作处理偏多。
曾经一位做HRBP的朋友，她说她每天帮各个团队的人订会议室，弄到头大。每次都要和其他人抢会议室，像打仗一样。我就问她这不是业务自己搞定的事吗，她一脸生无可恋、无可奈何。
不但业务方给HRBP很多的“不靠谱”需求，甚至COE和SSC也给HRBP不断派活。比如有些是落到SSC头上的基础工作，像办理入职、一些文书工作也让HRBP来处理。有些部门，招聘占据了HRBP绝大部分工作量，HRBP有时候都自己怀疑自己是不是就是个干招聘的。真把HRBP当作万金油，培训也可以做、诊断也可以做、员工心理辅导也可以做、招聘也可以做。
业务部门和HR后台的各种琐碎的工作占据了HRBP非常大的精力，HRBP最终沦为不会思考的齿轮。其实不是不会思考，是没有办法在“内外夹击”下做思考，只能跟随部门一起转呀转，也不知道把业务和团队带向何方了。我也发现一些部门，因为自身的管理体系不完善，还处于建设之中。对业务还没有理得清楚，就更别说来仔细想想如何和HRBP搭台唱戏了。也有些部门本身的工种和职能也很多样化，部门中的每个团队对HRBP在部门中的定位和价值诉求也不相同，有些团队开放一点，团队的周例会让HRBP参加一下。有些团队开放度低，就当HRBP是空气，从来不会主动张罗和HRBP有什么连接。
3、个人层面：HRBP对自己的定位不清晰
有些HRBP对自身的角色和岗位职责认知不明晰，又不善于把自身的职责边界通过实践理清楚，更要命的是不善于影响和包装自己（这其实是HRBP很重要的一项本领），造成不能把自己的价值传达到部门，被部门牵着鼻子走，造成自身的精力被大量消耗。
而且HRBP团队能力建设一向也比较弱，各个部门的HRBP之间像防贼一样，看不上其它HRBP，也不愿意和其它HRBP有深度的合作。每个人都在企业中摸索自己的生存之道，却忽视了HRBP之间可以彼此温暖，共同前行。
问题二、专业能力不给力
HRBP的能力又分为三个大的方面：一个偏业务方面的能力，一个偏自身专业方面的能力。
1、业务方面的能力：
业务方面的能力表现在四个典型的方面：业务理解力、建立信任感、分析洞察力和业务助推力。
首先，看业务理解力。
一些部门的业务非常复杂，如果不是伴随业务一起成长起来的HRBP，就很容易理不清部门的设置逻辑和业务的基本流程和技术特点。对业务知识的学习本身是有很大的壁垒的，因为隔行如隔山，业务觉得很清晰明了的事情，HRBP听不懂。
听不懂，就没有共同语言，没有共同语言就无法参与进来，关键业务上参与不进来就不能和业务有平等对话的空间，自然对业务的影响力就会逐渐减弱。最后退缩到做做招聘、做做绩效跟催这种擅长的工作内容之上。
其次，是建立信任感。
信任感这种事情，是很微妙的。我观察发现，真的是不同HRBP有不同的适合自己生存的业务土壤。不是一家人，不进一家门。我曾经认识一个HRBP，他平时啥也不做，偶尔把业务做的事情包装一下，当作自己的工作产出了。然后门面工作做的很好，感觉这个业务欣欣向荣，这个团队一派生气。这个HRBP就和这个部门的业务老大很搭。因为这个业务老大也是这种风格，和业务性质有关，这个业务不适合有什么变化和创新。所以做些表面美化工作就可以活下去。
可见信任是建立在彼此需要的基础上。一个HRBP要么非常懂业务，能够快速建立专业的信任感，要么和业务发展亲密关系，在非常亲密关系的基础上积累业务对自己的信任。和业务绑在一条船上，共同驶向目的地。或许搭了顺风车，但是基本的信任关系的建立却是必不可少的一种业务技能。
而且，缺乏业务部门信任度，就不能及时了解和参与业务关键决策，并且参与的边界和程度难以衡量，业务存在失控风险的时候，也无法有效预判。
我认识一个HRBP，每次都在人力资源的部门例会上讲得天花乱坠，而实际上一直游走于业务的边缘。甚至业务平时交流工作的群，都没有拉他（她）进去。可想而知，基本的信任关系还没有建立起来，哪里能够真正有效的做为伙伴去理解业务，更别说干预业务，在关键的节点上为业务添砖加瓦。
再次，是分析洞察力。
和很多HRBP相处下来，我发掘那些被动响应部门需求，接到需求立马用一种肤浅的方式去应付的HRBP，往往是不具有分析洞察力的。比如业务老大说我今年编制需要增加多少人，在哪些地方增加人。你就去张罗招人了，而不去结合未来业务的发展趋势，思考在哪些地方要提前做人才布局，在哪些地方要严格控制编制，以激活现有团队人员的工作动力。有些人在工作中不满意，没有成就感，不是因为活太多，而是有价值的活太少。
HRBP如果不去前瞻性地和业务老大一起思考至少接下来半年的人才布局、不去思考如何激活现有人员的工作状态、不去思考哪些地方要先把人配置到位，哪些地方要通过控制编制逼迫团队进化、提升、干更有价值的活，那么就很难富有前瞻性和洞察力。
最后，是业务助推力。
部门的不同职能具有不同的使命，如果说HRBP在业务上真正起到作用的是什么，在我看来就是对业务的助推力。别小看这个助推作用，往往是一个业务开始正规化，开始有好的结果产出的必要条件。
我的一个HRBP朋友，她做一个专业业务团队的HRBP。这个业务团队以前经历过几次大的人员调整和组织动荡，大家都变成惊弓之鸟了，一点风吹草动，都感觉是不是公司又要怎么“对付”自己了。
这种情况下，业务团队的开放性严重不够，团队害怕被其它业务团队评价，也害怕和其它业务团队合作，因为只要有合作的地方，就会有评价。业务变得越来越保守，大家把自己裹在结实的团队内部。
HRBP到了这个团队以后，先去快速的取得了几个核心管理者的信任，找到那些愿意突破和跨界合作的核心管理者，再通过局部的和其它业务合作，合作带来了变化和成绩。像晕开的墨水，慢慢让合作渗透到那些原来僵化的业务小组中。经过层层铺垫。
最后，把跨团队合作变成了一种定期的机制。有时候就是一个团建、有时候是专业交流、有时候是共同解决一个难题，跨团队的融合逐渐得以强化。
助推业务的方式非常多，可能是帮助新的空降一把手在业务团队内建立威信；可能是助推业务去做年度规划和阶段行动策略；也可能是助推业务获得更多的在企业内部的发声机会，让其它业务看到所在业务的价值和贡献；还可能是在对业务合作必要性的理解基础之上，赢得跨部门的联合。不一而足。总之，助推业务的发展，是HRBP业务方面的能力的很重要的一项。
专业方面的能力也表现在四个典型的方面：规划的能力、识人的能力、方案的能力和文化建设的能力
首先，是规划的能力。
和多个HRBP接触下来，我发现规划的能力太重要了。首先是组织规划的能力，这代表对组织应该如何发展和进化，组织在什么范围内发挥价值和组织发展到什么程度，这些方面都有基本面判断的HRBP，往往是更能系统地推进工作，而不是抓单点、被动响应。因为有组织进化的基本面的判断，就容易知道组织资源如何配置合适，在什么岗位上，选择什么样的人来搭班子，这是HRBP要心中有数的。再一个就是在组织运作过程中，都会碰到很多挑战，如人员的爆发性离职，人员的集中裁撤，这些都是和组织规划相关。
没有从组织视角去规划班子怎么搭、资源怎么配、运作如何有效，就谈不上具有很好的组织规划能力。
其次，是识人的能力。
有些业务的老大容易护犊子，好不好？有好也有不好。好的一面是业务老大的队伍带的稳，大家有安全感。不好的地方是护犊子会惯出毛病，比如协作意识差，团队多样性不足，容易触碰企业的道德底线和规则红线。这时候HRBP的价值就凸显出来了，不能像业务老大一样一头热，而是要清醒地识别人，业务老大护着的人，过往有赫赫战功的人，老板面前的红人，都需要HRBP有第三只眼睛来审视。
曾经一个业务团队，在公司的业务影响力一向不太高。业务老大本身是公司的老臣，个人的影响力很强。后来来了一个高级别的技术专家，这个技术专家迅速做成了几件事。业务老大喜欢得不行，仿佛给自己脸上贴了金了。所以特别护着这个技术专家。很快又给这个技术专家带人，带的人从2、3个人，迅速扩展到30多人。但是半年不到，团队走了一半多人。
HRBP坐不住了，就去用“六个盒子”对这个技术专家做了一个诊断，诊断后让她大吃一惊。原来这个技术专家很多事都是依靠他招进来的一个人做的，而且本身的技术判断力并不高。带队伍更是带的一塌糊涂。还喜欢占小便宜，碰到一点利益就像苍蝇盯过去。HRBP拿着诊断结果找到业务老大，业务老大死活要护着这个技术专家。就这样耗了3个月。后来HRBP想了一些方法把这个所谓的专家调到其它业务团队了，表面是升职和调用，实际上是借刀杀人。去到这个新业务的老大非常果断地请走了他。
一个业务，不总是有干实事的人，HRBP如果不能识人，找到和企业价值观相投合的人，留住能够实干的人，识别能够有价值贡献的人和保留能够持续奋斗的人，那么一个业务团队就会变得乌烟瘴气，相互推诿，不成气候。
再次，是方案的能力。
我发现很多HRBP平时的工作都在做大量的沟通和协调，有没有必要，当然有必要。如果每一天下来都是在做沟通协调，那也是有问题的。HRBP是业务中最懂HR专业的人，HRBP在专业知识和技能领域要有十项全能：会做招聘方案，会设计培训体系，会做编制管理，会调组织架构，会写访谈提纲，会做激励文案，懂得复盘，懂得盘点，能做汇报，能做总结。这十项全能没有一项不和方案能力相关的。
HRBP某种程度上是业务中人力资源经验的萃取者。沉淀出适合这个业务团队的人力资源智慧，需要极强的方案能力。而HRBP的方案能力又和COE不同，COE的文案要具有普适性，颗粒度不会太细；COE的文案要具有系统性，落地性可能不够。但是HRBP的方案能力却要能做到化繁为简，一击即中，不拖泥带水，而是要让业务一眼看的明白，抓到最关键的点。
所以HRBP的方案能力其实是一种转换能力。把HR的专业领域和业务的专业领域结合起来，给到一针见血的方案，而不是面面俱到的方案。只是，HRBP思考的过程是体系的，给出的方案是聚焦的。因为HRBP更懂得业务的轻重缓急，更懂得选择在什么时机，以什么方式，输出什么方案，才能最大化让做的事情落到实处，而不是有头无尾，虎头蛇尾。
最后，是文化建设的能力。
HRBP是最贴着业务的HR，理应是公司文化的最初的一道防线和最后一道防线。文化说起来有点虚，但实际上一点也不虚。因为HRBP就是要把虚的文化做实，把实的文化做虚。
把虚的做实这是很考验专业功底的，比如文化价值观和团队理念的提取，假设团队价值理念强调信任、高效和责任，那么就要通过梳理业务内跨团队合作的项目的合作情况来感知团队的信任；要通过人效分析和管理效能分析来感知业务的高效；要通过满意度评估表来考核工作完成结果所展现出的跨业务和外部合作方的满意度，来评估责任水平。这就是把虚的做实。
把实的文化做虚，也有很多HRBP可以介入的业务场景。典型的比如表现在业务团队的行为模式上。我们知道一个业务团队单个个体的行为模式往往具有团队的烙印，这时候我们的树标杆，就是把实实在在的行为的背后的团队文化和团队坚守的价值准则表现出来，这就是把实的文化做虚。
公司文化和价值观在部门的传承落地，也是HRBP可以去思考的重要方面。公司文化价值观在部门层面的落地，就是一个由虚到实，再由实到虚，不断往复，不断循环，和不断相互强化的过程。老子说：“玄之又玄，众妙之门”，如果用来解释文化，就是在虚实之间不断循环，找到企业基业长青的不二法门。
我接触过一些HRBP有这样的意识，主动在文化建设上下功夫，这是难能可贵的。因为文化出绩效是一个长期的过程，是要像熨斗一样熨平业务中的冲突，熨平大家分散的理想和价值追求，熨平业务方向和个体意志的不统一。没有文化的高度去干预，就会很难从根本上建立一直文化调性统一，文化氛围浓厚和文化基因强大的团队。
问题三、关系连接不牢固
在我脑海中一直有一个意象，HRBP就像在编织一张网，这张网会把业务内部的人连接在一起，并且尽力扩大这张网，让跨业务、跨团队的人也能进入这张网。这张网说小了是建立业务团队的连接力，说大点是增强组织的吸附力，说再大点就是要建立一个业务团队的合作生态。
困境之一：补关系漏洞，而非洞悉关系。
在连接内部关系、内部和外部关系，业务和战略关系，组织和业务关系上，HRBP一直在编织这张网。所以，干HRBP也是劳心费力的一个活，因为很多时候我们是在组织之网有漏洞的地方去补漏洞，而且业务团队总会时不时冒出一些新的漏洞，补网消耗的时间甚至都要打过编织网的时间。
这样，HRBP别说要帮业务建立跨部门的连接。内部的连接往往都很难建立起来，这就是组织中HRBP现实的困境之一。
我的另一位合作的很好的HRBP朋友，她就在关系建立方面非常敏感，她总是能够通过察言观色，觉察到业务团队内部的不和谐。因为湖面总是平静的，湖底却暗涛汹涌。她总是会在各种场合去感知和捕捉团队中的“小道消息”，别小看这些小道消息，有时候它们是信息的重要来源。我们有时候也会一起去分析一些业务的管理者，相互去验证对关系质量的判断。
而且我们会把关系质量做分层，关系最近的人的合作水平如何？关系最远的人的合作水平如何？关系近和远带给组织的当前和未来的影响是什么?我们会一起对重要的业务成员进行复盘，从不同视角去看人与人之间的关系，及关系质量带给业务的影响。
困境之二：独自战斗，而非借力打力。
HRBP在关系处理上的第二个典型困境是做着做着，自我孤立起来，走不进业务，也走不进HR团体。这很危险，也很无奈。业务会觉得HRBP是HR的人，HR中的中后台又觉得HRBP是业务的人，本来两头都是娘家人，却变成两头都不认亲。
HRBP觉得COE和SSC帮不到自己，还经常给自己挖坑。COE和SSC也很委屈，想去走近业务帮忙，怎么屡屡碰壁，被拒之门外。其实这时候HRBP却在苦苦挣扎赢得业务信任，哪里有机会做更COE要做的高大上的事情。这样的话，内缺内援，外缺外援，HRBP只能独自战斗，很多事情忙不过来。怎么办呢，那就睁只眼闭只眼，事不关己高高挂起，业务必然对HRBP的关系评价更低，对HRBP的价值评价也不好。HRBP成了两头不落好的角色。
一个有格局的HRBP，一定是善于借力打力的。信任的基础是专业认可，HRBP多和COE、多和SSC有磨合，就更能建立信任。如果仅仅1次、2次的非高效合作，就让协作质量变差，进而带来协作不畅，那么只会走向孤立无援。当然，做成是持续信任的基础，COE再靠谱一点，HRBP也会拥抱这段关系品质的。三个支柱各自自我强化，合力才会大大增强。当我们去诋毁其它团队的时候，其实可能是我们自身的修为还不够，关系还没有通过专业得以强化。
HRBP不但要借力人力资源中后台，也要借力业务。在业务的关键节点上和重要事项上，有判断力地选择时机，让COE和SSC介入。要做好层层的关系铺垫，人与人之间的关系看的是情分。真正能够借力业务，给COE和SSC创造战场的HRBP，一定是有大格局和优秀的HRBP。
困境之三：一厘米深、一公里广的关系质量。
有些HRBP喜欢和最一线的人泡在一起，好不好？也是有好有坏。好的地方能够听到一线的声音，坏的地方是被各种杂音蒙蔽，听不到组织真正的声音。HRBP要建立的关系，一定不仅仅是在一线，而是要上升到企业视角，上升到和业务老大及下面最核心的一层建立深层次的关系品质。只有一厘米深的高层关系品质是非常难以给业务带来价值增值的，因为在不同层面建立不同的关系品质决定了HRBP的眼界。另外一个就是HRBP要建立跨部门的关系，有些HRBP不擅长或者完全不去做跨部门的关系建立。而业务老大要么太忙，要么自视清高，不愿意走出自己的象牙塔，主动接近跨部门的人。这时候我们的关系品质就只围绕在很小的范围内，好比兔子一样，只守着窝边草。总有一天窝边草是会被吃完的，长不出新的关系，关系的广度只有一公里，怎么能让一个业务团队扩大作战半径，取得更多的内部口碑和提升整体合作水平呢？
以上是HRBP如何驱动业务的第一部分，是我们思考HRBP的价值发挥时，必须要认知到HRBP如何走出组织的系统困境、走出自己的专业深井、走出自己的关系深井。第二部分：HRBP的角色定位和价值发挥和第三部分：HRBP的工作方法和思考模式，将会用两篇文章再进行阐释。
文章来源：OD实践者周赞
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