“HR必须懂业务”这事儿，至少得有三个前提，咱得好好唠一唠。善世分享给大家，看看是不是这个道理。
01
业务中高层得自己先多懂点业务
业务中高层自己都不太懂业务，却希望HR懂业务，这个要求就没有什么价值。
而且，业务中高层都不太懂，HR想去懂也没人能教得了。
更有甚者，有些公司连要做哪方面的业务都没想清楚，就要求HR懂业务！做人不能不讲道理啊～
有些业务中高层会挑战说：我整天都在做业务，你怎么能说我不懂业务呢？
我还整天都在坐飞机呢，难道这就意味着我就懂飞机了？这个类比虽然有点抬杠的意味，但是话粗理不粗。
很多业务中高层懂业务的程度是严重不够的。
很多高层久疏战阵，手感早都没了。即使还自认为懂，懂的也是过去那段粗放式发展阶段的业务。那种懂的程度，不仅不能叫懂，在新的发展阶段甚至成为公司发展的障碍了。
- 如果懂的话，你能否把公司的运营系统建立起来？那样的话，公司的高、中层就不用整天忙着救火，就有点时间把组织工作列上日程了。
- 如果懂的话，你能否创建出来属于你们公司独特的KPI？总是停留在销售额、利润这种表层的、谁都会说的指标上，你是真懂业务吗？
- 如果真懂业务的话，你难道会说不清楚公司业务需要什么特质的人才吗？
业务高、中层深入懂业务，组织问题已经少了一半了。
02
能不能让业务中高层先多懂点组织，然后再让HR去懂点业务？
业务中高层不懂组织造成的损失远比HR不懂业务大。
实际上，企业绝大部分的组织问题，都是由这些不懂组织的“伪高管”造成的。业务中高层懂点组织，基本上就不用HR做什么事情了。
你以为你能拢住一帮兄弟伙你就是懂人才、懂团队了？你那就是个团伙而已，而且还是藩镇割据的前奏。
你以为你搞点使命必达的活动就是懂文化了？行，反正你说什么是文化就是文化。
绝大部分公司的领导团队都无法在组织方面进行高效的讨论。一群平均智商在120的领导团队在组织方面迅速可以降到平均智商90。原因就是大家不大懂组织。
领导层在组织方面就这个水平，你让HR去懂业务能有多大作用？关键的组织决定，有哪个是HR单独做出来的？
投资于中高层的组织管理能力，回报率远远高于让HR去懂业务。
老板们啊，做人要精明一点啊。
03
能不能让HR自己多研究点组织？
很多公司所说的HR懂业务，充其量也就是了解点基本的业务场景、一二级流程顺序和常用的业务词汇。
在我看来，那不是真正的懂业务。
人力资源人员不去钻研人才、团队、文化、系统、变革这些组织专业议题，那就是有点不务正业，不钻研自己的业务。
很多HR不懂专业的程度也是非常严重的——
干了十几年，最后也就是发展了点协调沟通的能力而已，生生地就把一门专业含量很高的工作做成了玄学和宫廷政治学。
HR不懂专业，即使你了解了业务之后能有什么专业手段去帮助业务呢？难道是为了了解之后更愉快的交流吗？做人能不能讲点专业啊？
这样的HR人员，你把他们直接调去做业务不就得了吗？人力资源部也就顺便降级为二级部门就得了。
可以说，不愿意研究组织的HR也是非常欢迎“HR必须懂业务”这样的口号的，因为这也可能解决他们认为“HR没有什么职业前途和钱途”的问题。
以上这三个方面，我认为就是“HR必须懂业务”的前提。
04
90%的公司，还没到“HR必须懂业务”的时候
“HR必须懂业务”这个口号特别具有大义凛然感、真知灼见感。
如果你的公司真的已经发展到了“HR不懂业务”是主要矛盾的阶段，那么恭喜你，你们公司在组织方面真的已经是非常高级了。
不过，我敢说，99%的公司都不是这样的。
大部分公司在这三个前提方面都还有很大差距。
实际上，很多领导也都知道这个道理。
可是领导们为啥还是一味要求“HR必须懂业务”呢？
一个原因就是这个口号“肯定不会错”。
这个必须懂业务的要求不仅可以用在HR，而且可以用在所有其它中后台及职能部门的身上。
另外一个重要的原因，就是一部分领导想给组织问题找点“背锅侠”：
组织有问题是因为HR不行；HR不行是因为他们不懂业务。
看似证据链完整，实际只是自圆其说，在根本上是逃避责任。不过，你权力大，说得又那么义正辞严，让人怎么反驳呢？
看到这，有些人会挑战：
你说别人是错的，那你说该咋办？你的观点是啥？难道HR就不需要懂业务吗？那他们就整天坐办公室里聊天吗？要你们HR有什么用啊？
当然不是。
05
我们该怎么做？
我的观点如下：
➀ 让业务高层（含创始人兼CEO）懂组织远比让HR懂业务重要。投资在业务高层的组织管理能力上，是一个回报率很高的投资。
业务中层还不需要达到管理组织的水平，但是要学会管理人才和团队，并有组织意识。
高层必须能够管理组织这个事情里的其它三个关键要素（除了人才和团队之外）：文化、系统、变革。
➁ HR高层及HRCOE（人力资源专业中心）人员必须懂组织，要把它当作一个专业来研究。在懂组织的基础上，HR高层及HRCOE，让业务高、中层更多懂组织，让业务中层懂人才和团队。
➂ 在业务上，HR高层以及HRCOE（人力资源专业中心）必须懂得发展战略、竞争战略、运营战略的大逻辑。
了解这些大逻辑，对于HR高层构建与之匹配的组织策略非常重要，对于HRCOE建议组织干涉动作也非常重要。业务单元的HRBP要对运营战略及运营一二级流程有充分了解。
从这个角度说，HRBP完全可以由业务人员转型来做。
对于HRSSC（共享服务中心）的人员来说，深入了解这些共享服务是最关键的，因为这些服务本身就是“业务”正常运营的一部分。
综合来说，如果没有前面谈到的三个前提，HR想懂业务也懂不了。即使看似懂了，价值也不大。
片面、孤立地要求“HR必须懂业务”，背后的底层逻辑就是把业务和组织分开甚至对立来看。
殊不知，组织和业务是你中有我我中有你的关系。
*善世（广东）企业服务外包有限公司致力于为企业、政府、事业单位等提供人力资源外包（HRO）和业务外包（BPO）服务，公司注册资本2100万元，总部设在广州，已在深圳、肇庆、湛江、汕头、南宁、北京、上海、佛山、香港、芜湖、九江、吉安、海口、重庆、南通等地设有分公司或关联公司，已累计服务数百家企事业单位超30万人。善世现为广东省守合同重信用企业、广东省人力资源管理协会理事单位、广东省人才开发与管理研究会副会长单位、国际金钥匙组织中国区全国战略合作伙伴。
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